希望通り、有機材料研究所に配属。１年目から新規の臭素系難燃剤開発を任されました。当初は大学の延長線上みたいな感覚だったのですが、そのうちに大学と東ソーの大きな違いを痛感。大学の研究室は時間を度外視して夜中までやるのがステータスみたいなところがありますが（苦笑）、会社の場合はしっかりスケジュールを立てて、時間内に終わらせることが重要です。そうすることでアウトプットの質も上がることがわかりました。また、大学ではごく小さいスケールで実験を行う一方、東ソーでは初期の開発段階でも量産化を見据えた実験を行うのも大きな違い。そんな中で自分がつくったプロセスをしっかり作業者に使ってもらえるよう、誰でも再現できるプロセスをつくる技術を習得しました。

入社１、２年目に取り組んでいた臭素系難燃剤についてスケールアップ検討を進め、さらにユーザーへの配布用サンプルの外部試作を実施。このとき学んだことは、試作でトラブルが発生する中、基礎的なデータの積み重ねがあれば適切に対処できることでした。一方、ぶつかった大きな壁は、自分がつくったものと、ユーザーが求めるもののギャップです。その最たるものはコスト。良いものをつくるほどその分コストがかかり、ユーザーの求める価格とのギャップが生まれます。そこで無駄なものをどんどん削り、本当に必要なところを残すという、ギリギリのラインを目指して開発を推進。その中で試行錯誤を繰り返し、より市場ニーズに合わせて最適化させていくことに非常に苦労しました。その半面、この開発のプロセスは0から１を生み出す、研究でも一番面白いところ。ほぼ裁量を持たせてもらい、自分の考えやアイデアで研究を進められる喜びを感じました。

臭素系難燃剤の新規開発のテーマリーダーに選出。これまで取り組んできた研究が認められたことにうれしさを感じました。その一方、やってみて感じたのは、それまでは上司がいたため、自分では意識せずとも頼る部分があったのだということ。テーマリーダーは、テーマ全体の進め方、よりコスト感を意識したプロセスの設計、後輩への指導など、研究に関するすべての決断を自分でしなければなりません。そのため自分の中にブレない軸を持つよう心がけました。そんな中、裁量の幅が急速に広がっていくことにやりがいを感じていましたが、その半面、自分ができないことも見えてきました。例えば、ユーザーにつくったものを提案するにしても、どのユーザーに当たればよいのか、そのターゲティングに難しさを感じたり……。自分たちがつくったものを世に出していくために必須となる、マーケティング力の足りなさを思い知り、ならば自身のマーケティング力を強化しなければと考え、事業部への異動を希望しました。

現在は希望通り事業部への異動を実現し、有機化成品事業部 企画開発室に所属。そのミッションは、有機材料研究所でつくった開発品を、研究所と連携しながらユーザーに提案していくことです。そんな中、ユーザーのリアルな声を聞くことで大きな刺激を受けています。今担当している開発品の一つは、臭気成分の1種であるアルデヒドを選択的に捕捉する剤（アルデヒド捕捉剤）。まず１からユーザー探索を行うために、綿密な市場調査を実施。その後、ターゲティングしたユーザーを訪問し、当社のアルデヒド捕捉剤を提案します。そこで重要なのは、ユーザーの事業内容を頭に入れ、かつ、どんな課題を持ち当社製品がその課題解決にどう役立つのか、いくつもの仮説を立てて臨むこと。その仮説に基づいた提案がユーザーの心に響き、成約に向けたステップに進むことができた時は大きな手応えを感じます。今後、更なるユーザー認定を獲得し、ゆくゆくは東ソーを支える一大製品にまで成長させていきたいと考えています。

入社後、当社の主力の製品のプラントを担う塩ビ製造部に配属。先輩が取り組んでいた省エネ工事と新規プラント建設の補助業務に取り組み、化工計算・書類作成と、それを現場で具現化する工事、想定通りの運転の実施までの一連のプロセスを経験することができました。とはいえプラントは非常に規模が大きく、かつ非常に多種多様な設備があり、１〜２年目はわからないことだらけでOFF-JTの他、OJT教育を通じて勉強の日々。そんな中、先輩の仕事ぶりを見て思ったのは、製造の仕事とは、化学工学、設備設計、制御、運転操作、法令、規程、設備管理、会社の仕組みまで、多くの知識や専門性が必要であるということ。また、分野は違えど、学生時代の研究活動のスケールアップ版のような側面もあり、自分のアイデアや努力次第でさまざまな結果が出せる魅力的な仕事だということでした。

自身の転機となったのは、2011年に自分が所属している塩ビモノマーの生産ラインの一つで事故が発生したこと。この事故を通して多くの課題が顕在化し、当部署ではその後、「運転員とプラント」をベースとして、従来の仕事を見直し、多くの作業改善、設備改善等を行いました。私自身も改善テーマを担当し、設備管理部門や技術センターの方などの専門的なバックアップのもと多くの課題を解決。そんな中で、他部門との折衝や、設備購入を通じたメーカー・ベンダーとのやりとり、工事の仕事を通じた協力会社との対話……などなど、業務の幅や責任の範囲がぐんと広がっていきました。そして、人の動き、考え、会社の立ち位置、新技術の動向、課題等、さまざまな情報を蓄積でき、物事を多角的に捉えることができるように。今でもこの時に学んだアプローチや進め方が仕事のベースになっています。

プラントの制御システムを担当し、制御システムと安全機構の全面的な見直しを行い、さらに運転支援システムという新たなシステムを導入しました。通常このようなシステムは自動化により工数削減用途が主であるのに対し、私たちが取り組んだのは、異常検知やヒューマンエラー防止の機能を盛り込むこと。そうすることでプラント内の人の入れ替わり、技術伝承、ノウホワイ等の課題をフォローする仕組みを構築しました。その中で自身の大きな糧となったのは、実際にシステムを使っている運転員の方々と一緒に、とことん本音で議論をしながらつくりあげたこと。自分が机上で考えたことですべてうまくいくということはなく、やはり実際の設備、運転員の方のリアルが伴っていないと、いいものはできないのだと痛感させられました。

高圧ガス認定検査実施者認定（以下、高圧ガス認定）の取得業務に携わりました。この制度は、経済産業大臣が高度な自主保安を有すると認めた事業所に対し、自ら公的な検査が実施できる資格を付与するもの。具体的に取り組んだこととしては、定められた要件の趣旨に従い、自分たちが運用しているルール、安全を確保するための改善活動、新たに導入したシステムについて詳細にまとめ、さらに、これらが高度な保安活動であることを行政に対し論理的に説明しました。こうした経験は、今まで自分が取り組んできたことを振り返る機会になり、また、自部署のみならず、事業所全体の視点でより良いルールづくりを行っていくための気づきを得る機会にもなりました。一連の活動が評価され、2017年に認定の取得が決まった際は、涙が出るほどうれしかったです。そして、法令や規程のノウホワイ、実業務への落とし込み等、部署内に留まらない仕事ができるという自信を持てるようになりました。

安全リーダーに任命され、部署全体の安全活動を任せてもらえるように。私が所属する事業所では、長年「世界一安全で収益力豊かな事業所の実現」を目標に掲げ、活動しています。安全を高めるためには、あらゆるリスクを未然に低減するためのコストも必要になりますが、結果的にはそれが安全安定運転に繋がり、ひいては収益改善が進むことを、これまでの経験を通して強く実感してきました。
そこで私は、高圧ガス認定の業務を通して習得した知識のもと、事業所共通の規程や手法、様式の見直しを行い、安全活動を効率的・効果的にスパイラルアップさせ、事業所に展開できるモデルをつくっていきました。安全リーダーの役割を解かれた現在は生産、保全、将来計画等、塩ビプラントに関わるすべての事項について、検討・取りまとめを行っています。振り返ると、これまで自身が向上心を持って自分の思いを貫いてきたことで、多くの方々に支えてもらいながら、段階的に大きな仕事を任せてもらえるようになり、成長してくることができたのだと感じています。